De bewegingsanalyses en tijdsstudies van het Taylorisme liggen mee aan de grondslag van de organisatie ergonomie. Het uitschakelen van onnodige en ongunstige handelingen leidde tot een heel nieuwe organisatie van het werk. De systeemaanpak van het Taylorisme streefde naast een hogere efficiëntie ook naar een verbetering voor de medewerker. De sterke focus op productiviteit is vooral overgebleven met een hoge herhaling van steeds dezelfde handelingen als gevolg. Zo ontstond ook het bewustzijn rond fysieke ergonomie.
Scientific management of Taylorisme
Zijn streven naar nationale efficiëntie was nobel om het werk te optimaliseren voor de medewerkers en de onderneming. Zijn vaststelling was dat veel medewerkers onder hun mogelijkheden presteren. Daarin ligt een groot productiviteitsverlies. Ondanks de rationale bijklank van zijn tijdsstudies had het Taylorisme ook een hele menselijke kijk op efficiëntie. Volgens hem was het een wisselwerking waarbij de werknemer aangaf hoe hij efficiënter kon werken en de werkgever daar ook de middelen voorzag. Zo kan de sterkere medewerker steeds meer competenties en vaardigheden ontwikkelen en groeien. Een optimale productiviteit is ook die men lang kan volhouden zonder overbelast te geraken. Daardoor daalt de productiekost voor de onderneming. Door de prijs te drukken zal de afzetmarkt van klanten dan weer groter worden. De winst neemt dus sterk toe en dan werd herverdeeld naar het bedrijf en naar de medewerker. Die win-win was het uitgangspunt van het Taylorisme.
Bewegingsanalyse en tijdsstudies
Traditioneel ontwikkelde men een doenbaar tempo voor een taak door trial en error, de beste werkmethode filterde zichzelf uit doorheen de tijd. Het beste teamlid kon dan op termijn doorgroeien naar ploegbaas. Dat was steeds iemand van de ploeg zelf, die het werk goed kende. Deze maakte de planning en ook de productie was in handen van de medewerkers.
In de meer wetenschappelijke benadering zoekt men naar de meest efficiënte manier van werken op basis van tijdsstudies en bewegingsanalyses. Het scheppen met een schop bijvoorbeeld gebeurt het meest efficiënt wanneer men 10kg per keer schept. Daarvoor werd dan een schop per specifieke taak gemaakt. Erts scheppen vraagt een kleine schop, vermits het een zwaar materiaal is. Om assen te scheppen is dan weer een groot model nodig om 10kg in één keer te kunnen scheppen. Ook de rusttijden werden op vaste momenten ingevoerd om te kunnen herstellen en zo het werk langer vol te houden. Vroeger had elk zijn eigen schop en schepte men 20kg erts per keer en 2kg as, niet efficiënt dus.
Selectie en training medewerkers
Een ander specifiek aspect van de wetenschappelijke systeemaanpak was de individuele benadering. Men begint met een selectie de medewerkers die het werk fysiek en mentaal kunnen doen. Daarna leert men deze de nieuwe werkmethode aan en deze wordt individueel opgevolgd. Wie de verhoogde output realiseerde kreeg extra loon. Loon was een belangrijke motivator in de scientific management. Deze mannen werden ook betere burgers, ze dronken minder, ze aten gezonder, hadden een meer regelmatig leven, meldden zich minder ziek,… ze gingen er in alle opzichten op vooruit.
Casus metselen
Gilbreth streefde naar een optimale efficiëntie door overbodige bewegingen uit te schakelen. Basis daarvoor waren uitgebreide bewegingsanalyses. Op die manier slaagde erin om de productiviteit tijdens het metselen op te drijven van 120 stenen per uur naar 350. Om een steen te metselen telde Gilbreth oorspronkelijk 18 bewegingen of handelingen. Dit aantal kan hij reduceren tot 5. De stenen, mortel, steigers, materiaal… krijgen allemaal een vaste plaats. Zo moest men niet telkens twee stappen tot de stenen zetten, dus minder vermoeiend.
Ook introduceerde hij de dubbele stelling zodat men niet meer telkens de rug moest buigen om een steen te nemen,… De stenen worden ook meteen in de juiste richting klaar gelegd, zodat de metser deze niet steeds moest draaien. De mortel werd zachter gemaakt zodat men de steen niet telkens moest aantikken met de achterkant van de spatel, enz… Na een selectie van de geschikte medewerkers kregen deze één per één een opleiding volgens deze meest efficiënte werkmethode. Als ze het doel haalden krijgen ze ook 60% meer betaald.
Casus kogellagers sorteren
Een andere toepassing van het Taylorisme was de foutencontrole van kogellagers. Dat gebeurde oorspronkelijk door 120 vrouwen, die 10,5 uur per dag werkten. Hetzelfde werk werd na een efficiëntieproces gedaan door 35 vrouwen die elk 8,5 uur per dag werkten. Het controleren op fouten vraagt constant gefocust werk. Dat kan men geen 10,5 uur efficiënt doen. Het verminderen van de werkduur was een eerste stap weliswaar met dezelfde hoeveelheid te controleren kogellagers. Daarvoor werden de vrouwen geselecteerd met een snel waarnemingsvermogen. Ze moesten ook meer individueel werken zodat er geen mogelijkheid meer was om met elkaar te babbelen. Omdat ze de hele tijd geconcentreerd bezig waren, kregen ze na elk uur 10 minuten pauze om te gaan wandelen of bij te praten. Daarna gingen ze weer efficiënt controleren. Hun loon ging ook de hoogte in met 80 tot 100%.
Deze casus was een grote winst voor de onderneming omdat hetzelfde werk door veel minder vrouwen gedaan kon worden. De vrouwen zelf gingen er ook op voorruit doordat meer verdienden. Een derde belangrijke partij, de klant, haalt ook zijn profijt doordat de prijs per product daalt.
Filosofie Taylorisme
Het Taylorisme of scientific management is een filosofie die men in zijn geheel moet toepassen. Men kan niet enkel streven naar een productiviteitsverhoging, zonder bijvoorbeeld de lonen van de operatoren te verhogen. De vier kernelementen van het Taylorisme zijn namelijk:
* Wetenschappelijke aanpak met tijdsstudies en bewegingsanalyses.
* Selectie van de meest geschikte medewerkers.
* Individuele training van de medewerkers.
* Vriendschappelijke relatie werkgever en werknemer.
In de filosofie van het Taylorisme werken leidinggevende en medewerkers optimaal samen. De medewerkers zijn verantwoordelijk voor de uitvoering, de leidinggevende voor de planning en methode. Zo is er een 50/50 verdeling waarbij ieder zijn deel doet. De medewerkers kunnen input aanbrengen en aangeven waar ze extra ondersteuning of training nodig hebben om de gewenste productiviteit te halen.
In die periode introduceerde Ford ook de lopende band en de fameuze “five dollars days”. Door de productietijd te verlagen van 12 uur naar 1u30 daalde de kost van een auto sterk. Door de medewerkers een goed loon te geven wou Ford het mogelijk maken dat de medewerkers zelf een auto konden aanschaffen. De afzetmarkt werd zo meteen een stuk groter, wat de totale economie ten goede kwam.
Bedenkingen vanuit ergonomie
Het Taylorisme streefde met zijn systeemaanpak naar het optimaliseren van de prestatie van het systeem en het welzijn van de medewerkers. Dat is ook de definitie van ergonomie. Toch is het scientific management vooral bekend geworden om het verhogen van de productiviteit. In een klassiek voorbeeld van het Taylorisme ging men het laden van ruwijzer (40kg per stuk) optimaliseren. Op de klassieke manier verplaatste men 13 ton ruwijzer via een hellende plank. Na de optimalisatie was dat 47 ton per dag. Dat zijn vandaag hallucinante cijfers op vlak van fysieke ergonomie en niet aanvaardbaar. Een toename in fysieke overbelasting was dan ook evident. Het opsplitsen van een proces in verschillende deeltaken, die men dan elk ging optimaliseren, zorgde voor een hoge herhaling van steeds dezelfde handelingen.
Anderzijds gaat ergonomie vandaag uit van de “zwakste” medewerker zodat iedereen een taak kan doen zonder overbelasting. Daardoor werkt echter het grootste deel van de werkpopulatie onder zijn mogelijkheden. Dat wou het Taylorisme juist tegengaan door een meer individuele benadering. Met het recente Goldilock principe streeft men ook naar een werkbelasting die juist goed is voor een individuele medewerker. Dat vraagt het opnieuw nadenken over de organisatie van het werk. Ergonomie moet daarbij streven naar een goede balans tussen lean, efficiëntie, procesoptimalisatie en het welzijn van de medewerker.
Bron: Taylor FW 1911. The principles of Scientific Management, Harper&Brothers, 144p.